改革無止境，聊城再出發(fā)。聊城分公司在復盤上年縣級分公司深化改革經驗和問題的基礎上，經過長達三個多月的研究討論，逐步扭轉了干部職工的觀念、統(tǒng)一了思想，擬定了以網格化運營為核心的全方位改革方案，并進行了深入細致的數(shù)據測算。9月底，東昌府分公司率先啟動改革，在對其運行情況觀察總結的基礎上，對其它縣區(qū)改革方案再做優(yōu)化，12月初，聊城其它縣級分公司陸續(xù)啟動再次改革，目前，除莘縣分公司外，共7家分公司完成了組織調整和競崗雙選，新的經營管理機制成功啟動運行，各分公司以背水一戰(zhàn)的決心，力求以銳意改革開辟出突破困境的道路。

東昌府分公司改革會議現(xiàn)場

一、做好減法，減層級、減部門、減崗位

精簡層級，拿掉營業(yè)部，二線部門直接支撐到最小網格。精簡部門，拿掉農網部合并到市場部，實現(xiàn)城鄉(xiāng)一體經營。嚴控人數(shù)、壓縮崗位，主營業(yè)務及二線崗位嚴格按千戶一人控制，鼓勵非主營業(yè)務人員通過新業(yè)務開發(fā)、內部購買服務等方式,增加營收。

鄭重投出關鍵一票

二、做好加法，明確分界、加強協(xié)作、提升能力

明確核心層、支撐層、經營層的定位，合理劃分職責界面，改革后支撐層包括綜合部、市場部、技術部；經營層包括最小化單元網格、營業(yè)廳、集客業(yè)務中心、新業(yè)務中心。通過流程優(yōu)化和流程信息化提升組織運行效率和服務支撐能力。通過對二線本職工作與支撐服務職責雙重考核，構建前后端強關聯(lián)機制，探索對特定支撐服務予以量化，實行內部市場化定價。后端人員薪酬績效與經營單元掛鉤，建立能為一線提供強力支撐的后臺體系。

堅持原則、因地制宜，精細打造改革方案

三、精兵強器，鑄造一線經營作戰(zhàn)單元

推動經營權、人事權、分配權“三權”下沉，實現(xiàn)一線經營單元的權、責、利對等統(tǒng)一，最大程度提高經營單元的自主權，以機制靈活換取經營活力。本著實事求是、一格一策的原則，打造成靈活高效的裝營維一體化“阿米巴”。

以用戶為中心，以客戶滿意為宗旨，推動一線經營單元“營裝維”一體化，突出以營銷為根本、以服務為保障的工作思路，突出以營銷能力為核心選拔經營單元CEO，以有償外援方式彌補CEO裝維能力短板，逐步培養(yǎng)營裝維復合型人才。

劃小核算單元，創(chuàng)建經營單元“收入-成本”收益核算模型，建立以“利潤”為經營導向、以“利潤”為薪酬分配基礎的經營單元管理和激勵模式。

扎實的體制機制，促進經營工作再上新臺階